Bloggaus suomeksi alla:

Hej på dig!

Aloitimme vastikään pidemmän valmennuksen erään suuren suomalaisen yrityksen liiketoimintayksikön kanssa esimiesten tukemiseksi muutoksessa. Se on allekirjoittaneelle jännä paikka, koska toimin casessa projektipäällikkönä.

Bottom up! Vallankumous ponnistaa alhaalta

Kyseisen yrityksen ylin johtoryhmä on linjannut heidän omin termein Bottom Up -strategian käyttöönotosta, joka käytännössä tarkoittaa sitä, että osallistamalla henkilöstö mukaan yrityksen kehittäminen, aloitteet ja kaikki siihen liittyvä tavoitellaan tapahtuvan entistä enemmän tiimitasolla ja itseorganisoituvuus kasvaisi. Samankaltaisia ”sydämet & päät on saatava mukaan, jotta pärjäämme tulevaisuudessa” -ajatuksia olemme nähneet monessa organisaatiossa tällä hetkellä. Ja juuri tällaisia organisaatioita Monkey Business haluaa auttaa. Ihmisten osallistaminen ja sydänten mukaan saaminen on juuri sitä ydinosaamistamme.

Käytännössä tuo Bottom Up -strategia ei kuitenkaan ole helppo millekään organisaation tasolle, ei johdolle, ei henkilöstöhallinnolle, ei esimiehille eikä tiimiläisillekään. Monesti työntekijät eivät välttämättä ole avoimia ajatukselle, että tässä kaikki olisi heistä kiinni. Asiakkaamme kanssa (tämä suuri suomalainen yritys) valmennusta valmistellessa olemme monta kertaa törmänneet toimeksiantajiemme ja organisaation tukihenkilöiden intuitiivisesti sanottuihin lauseisiin, jotka ovat osittain ristiriidassa Bottom Up -strategian kanssa. Lauseet voivat olla esimerkiksi seuraavanlaisia ”Tavoitteena on, että nämä esimiehet osaisivat johtaa paremmin johdon antamaan suuntaan” tai ”Johdon kuuluisi määrittää tarkalleeen, mitä tältä muutokselta haluaa”. Selväähän on, että suunnan on oltava johdon määrittelemä tai tukema, ja johdon on oltava siitä yksimielinen, mutta on oltava todella harkitsevainen, jottei ”vanha veri vedä vanhantyyppiseen johtamiseen” ja asioita määritellä liian tarkkaan henkilöstölle ja esimiehille, jotta aito tila, lupa, aika esimerkiksi tiimin toimia niinkuin parhaaksi näkee, tietyissä raameissa, säilyy, ja voima sekä halu kehittää asioita jatkuvasti eteenpäin henkilöstössä säilyy.

Lähiesimiehet ovat tietysti tässä avainasemassa: esimies voi vielä johdon toiminnasta huolimatta joko antaa tilaa ja mahdollistaa (edelleen pitäen suunnan, oli se kuinka paljon organisaation yleinen suunta tai tiimin oma määrittämä suunta selvänä ja toiminnan yhdenmukaisena) tai sitten hän voi viedä tuon tilan ja halun helposti myös pois. Siksi päivittäinen vuorovaikutus, jota esimies käy tiiminsä kanssa, on yleensä aivan ydinasia, johon moni asiakkaamme ja potentiaalinen asiakkaamme on alkanut kiinnittää paljon huomiota. Jos esimies ei muuta toimintaansa, on epätodennäköistä, että kukaan muukaan muuttaisi.

Käytäntöönlaittoon vinkki – puolijohteet

Yhden palasen osallistavasta johtamisesta olemme löytäneet tähän avuksi ja itse omassa toiminnassamme käyttäneet, ja olkoon se vinkkinä / työkaluna apua tarvitsevalle: johtakaa puolijohteilla. Monessa organisaatiossa strategiatyö on vielä melko perinteisesti eli ylhäältä johdettua. Tämä johtuu varmasti osittain siitä, ettei nähdä syytä ottaa henkilöstöä mukaan, mutta monesti myös siitä, ettei osata muuta tyyliä, ja valmista olisi saatava tehokkaasti, joloin helpointa on määrittää suunta hyvin pienissä piireissä ja nopeasti. Puolijohteet ovat se osallistava tapa johtaa strategiaa, jonka me olemme huomanneet hyvänä tähän asti. Se ei ole edes kovin vaikeaa, on vain luotettava alaisiinsa / kanssapelureihinsa.

Hyvä esimerkki puolijohteilla johtamisesta on, miten kehitimme viime keväänä PEMAn eli myynnin perusmallimme. Tatu, silloinen myyntijohtajamme oli saanut ajatuksen perusmallista, jolla saadaan jokaisen viikottaisten myyntilukujen, sen perustyön määrää kasvatettua seuraamalla muutamaa yksinkertaista mittaria ja toistamalla sitä tarpeeksi. Tatu halusi siis johtaa, viedä asioita eteenpäin. Tatu oli muutaman myynnin tuntijan ja minun kanssani juttelun jälkeen päätynyt hyviin sekä simppeleihin mittareihin ja tavoitteisiin, ja hän teki puolijohteen, yksinkertaisen powerpointin. Powerpointin meille esittäessään hen samaan aikaan perusteli, miksi hänen mielestään tämä on hyvä juttu ja mitä mallin toteuttaminen käytännössä jokaiselle tarkoittaa. Tatu oli siis miettinyt asiaa etukäteen, perehtynyt ja tehnyt perusmallin, jonka hen uskoi toimivan. Nyt hen kysyi melt mielipiteitä ja ehdotuksia / muokkauksia / lisäyksiä perusmalliin. Loppujen lopuksi lisäyksiä ei edes ollut, van mall oli kaikkien mielestä loistava. Muutamien viikkojen jumppaamisen ja seurannan jälkeen mallista alkoi tulle enemmän käytäntö kuin kokeilu. Malli on ollut yksi parhaista johtamisen innovaatioista, jonka olemme Monkey Busineksessä tehneet.

Joskus, jos halutaan saada ihmisten sydämet ja päät mukaan eli osallistaa heidät johonkin, on fiksua aloittaa asian luominen yhdessä alusta. Useimmiten se ei kuitenkaan ole fiksua eikä tehokasta, eikä sitä oikeanlaista johtamista. Puolijohteet ovat valmisteluja esityksiä, jotka kuitenkin kutsuvat yhteistuotantoon. Uskomme, että puolijohteet ovat avainasia tulevaisuuden johtamisessa (eli viestimisessä ja kanssaelämisessä).

Kesänjälkeisin, tykkinä eteenpäin -ruudinkäryisin terveisin,

Valtteri

Here’s the blog text in English:

Hej på dig!

We recently started a longer learning process with a business unit of a big Finnish corporation for supporting their managers in a change process. The process is very exciting for me, as I am working as project manager in it.

How to build excitement into developing organization?

The company’s Board of Directors has stated that they will implement a Bottom Up strategy in their company. In practice this means that by involving the employees more into the development of the company and into making initiative, and, thereby increasing self-organization. We have seen very similar thoughts growing in many organizations lately, in the theme of ”we need the hearts and the heads of our people in order to be competitive in the future”. And exactly these are the organizations that Monkey Business wants to help. Involving people into developing and decision making processes, with their hearts, is exactly our core competence.

In practice, the Bottom Up strategy is not very easy to implement for any level of our client organization, not for the top management or HR, nor for middle managers or the people in the teams. Many times the employees are not open for the idea that everything is up to them. While preparing their learning process, we have heard a few times intuitively said sentences from the mouths of our clients and of the support organization that are partly in conflict with the Bottom Up strategy.  The sentences have been for example of this kind: ”The goal is that team managers can learn to lead in a better way towards the direction stated by the top management” or ”The top management should define exactly what they want of this change.” Of course a clear fact is that the direction has to be somehow defined or supported by the top management and they have to have consensus about it. Nevertheless, the top management has to consider and act on things very carefully, in order that ”the old habits of doing things don’t lead into leading in the old ways” and the things won’t be too tightly defined for the team managers and the teams. In that way, it is possible to create and to grant a real permission, space and time to do things as one feels is right in certain frames, and to maintain the power and the will to develop things.

The teams’ closest managers are in the key position in this, of course. They can, regardless of the top management, either give space and make things possible for their teams or they can take away that space and will as well. That’s why the daily interaction that the manager has with his/her team is a crucial factor in which many of our current and potential clients have started paying a lot of attention to. If the leader doesn’t change his/her ways of doing things, it’s very unlike that anyone else would.

One tip for implementation: lead strategy with semiconducted proposals

We have found, and used ourselves in our everyday work, one piece of puzzle to help in this from participatory leadership, and it’s a good tip and tool for the ones needing help. The tool is called a semiconducted proposals. In many companies the strategy work is still quite lead from above. This is surely partly because managements don’t see reason involving employees, but also many times because they don’t know any other way or how to do it, the process has to be ready quite efficiently and therefore it’s easier to define the direction in between few people and quickly. Semiconducted proposals is the participatory way of leading strategy that we have found very good this far. Leading by them is not even very difficult, the only thing you have to do is trust your subordinates and colleagues.

A good example of leading by semiconductor proposals is how we developed our PEMA last spring. PEMA is the basic model for our sales process. Tatu, our sales manager then, had had the idea of a baic model which helps in increasing weekly basic actions towards sales by measuring a couple of basic measurements and by repeating it enough. Tatu wanted to lead and bring things forward. After talking to a couple of experiences salesmen and experts and to me, he had ended up to a couple of measures and goals and made a semiconductor proposal, a simple powerpoint show in this case. While presenting the powerpoint to us he explained why he thinks this is a good thing and what does it mean to every one of us. So, Tatu had thought of this beforehand, became familiar in the things and made a basic model that he believed would work. Now he was asking for our  opinion and suggestions / edits / additions to  it. In the we, the rest of the company, didn’t have additions, but thought the model was brilliant! After some weeks of following the numbers the model started to be more a practice than an experiment. The model has been one of the best innovations in Monkey Business’ leadership this far.

Sometimes when you want to include the hearts and heads of people a.k.a follow participatory principles it’s clever to start creating things together from the beginning. Mostly it’s just not clever or efficient nor the right kind of leadership. Semiconducted proposals are proposals prepared by someone that still call for co-creation. We believe that semiconducted proposals are one of the key things in the leadership of the futures. By leadership we mean communicating and staying beside.

With a good feeling and energy after summer, powering through all the obstacles,

Valtteri

Related posts:

Miten johdetaan verkostoa? Luukku 14: Matkalla tulevaisuuden organisaatioihin Mene merta edemmäs kalaan! Monkeyt kokeilivat kallonkutistuskojetta.